Lidské zdroje a řízení

Název: Přenášení odpovědnosti a různorodost
Devolved and diverse

Autor: Lyles, Christine

Časopis: People Management (PMT) ISSN: 1358-6297, ročník 3, číslo 14 z 10. července 1997, str. 25
Výtah:
Zpráva vydaná společností Wainwright Trust zdůrazňuje dopad přenášení odpovědnosti na rozhodování zaměstnanců a stejné příležitosti pro liniový management. Ukazuje také, že přenášení v soukromém sektoru představuje větší problém pro zachování stejných příležitostí, než v sektoru veřejném. Úkolem pro držitele stejných příležitostí je zajistit, aby odhodlání k rovnosti bylo udrženo a stalo se součástí každodenních pracovních činností.

Název: Ráj hledačů
Surfers' paradise

Autor: Welch, Jilly

Časopis: People Management (PMT) ISSN: 1358-6297, ročník 3, číslo 13 z 26. června 1997, str. 40-41
Výtah:
People Management zahajuje plně spřaženou zpravodajskou a pracovně-zprostředkovatelskou službu nazvanou PM Online. Tato služba bude poskytovat pravidelně aktualizované zprávy, rozbory a komentáře. Cílem je rozvíjet internetovou rubriku, která bude podporovat rozpravy, výklady a výměnu informací. Institute of Personnel & Development-UK (http://www.ipd.co.uk); People Management (http://www.peoplemanagement.co.uk)

Název: Přetíženi systémy
Systems overload

Autor: Richards-Carpenter, Colin

Časopis: People Management (PMT) ISSN: 1358-6297, ročník 3, číslo 13 z 26. června 1997, str. 42-44, Přílohy: grafy
Výtah:
Výsledky výročního průzkumu provedeného Computers in Personnel and Training ukazují, že když se zvýšily možnosti výběru zaměstnaneckých počítačových systémů, stala se nákupní rozhodnutí ještě složitějšími. Bylo překvapující zjistit, že 59% dotázaných tvrdí, že změna prostředku byla důležitým činitelem pro hledání jiného systému; s tím, jak se zvyšuje důležitost výpočetní techniky na výkon podniku, stoupá potřeba jednotných norem. Průzkum odhalil, že skupina s prvořadou odpovědností za nákup systému personální práce je v 32% společností projektový a víceoborový tým.

Název: Všechny systémy fungují
All systems go

Autor: Edward, Angela

Časopis: People Management (PMT) ISSN: 1358-6297, ročník 3, číslo 12 z 12. června 1997, str. 43-44
Výtah:
Personální manažeři jsou nyní považováni spíše za duševní pracovníky než za sociální. Jejich strategická úloha byla zvýšena začleněním nových postupů, které mají jasné podnikatelské cíle. Tyto přesuny byly umožněny technickou změnou a technika je v současné době spíše nutností než novinkou. V případě zavedení nového počítačového personálního informačního systému (CPIS), vyvstávají otázky ohledně jeho dopadu na organizaci. Podle jedné nedávno provedené studie se většina investic do počítačových systémů minula se svými plánovanými cíly. Na závěr studie uvádí, že nedostatky ve výkonu jsou zřídkakdy výsledkem techniky samotné. Problémy jsou častěji způsobeny nedostatkem pozornosti věnované lidským a organizačním činitelům. Nová příručka zdůrazňuje potřebu porozumět kultuře, lidem a záměrům podniku ještě před zavedením CPIS. Klíčové otázky, které je třeba si položit na začátku, jsou, zda je nový systém opravdu zapotřebí, jaké jsou představy o jeho využití, a kolik asi bude stát.

Název: Jste připraveni na rok 2000?
Are you ready for the year 2000?

Autor: Kimbark, William J

Časopis: HRMagazine (PAD) ISSN: 1047-3149, ročník 42, číslo 6 z června 1997, str. 41-46
Výtah:
Skutečnost, že roky byly do počítačů jednotně nastaveny v dvojčíslicovém tvaru a mělo se za to, že století bude vždy začínat na 1900, vytvořilo problém, který je znám jako problém roku 2000. Uchopit tento problém a uvést systémy do souladu není možnost, ale nutnost. Pro odborníky na informační techniku se uchopení a náprava problému roku 2000 skládá z následujících kroků: 1. pořídit soupis, 2. analyzovat dopad, 3. stanovit priority, 4. naplánovat práci a 5. uvést plán do chodu. Odborníci na personální agendu mají v hrát v přestavení na rok 2000 tři úlohy: vnitřní úlohu zajistit soulad v rámci systémů personálních oddělení; zásadní úlohu pomáhat informačním technikům se zdroji, které potřebují k tomu, aby zvládli problém v celém podniku; a sdělovat informace.

Název: Jak přeměnit personální oddělení
Transforming human resources

Autoři: Connolly, Thomas R; Mardis, Walter; Down, James W

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 86, číslo 6 z června 1997, str. 10-16, Přílohy: diagramy
Výtah:
Téměř před deseti lety začali někteří vizionáři managementu prosazovat nový směr pro funkci personální práce. Namítali, že v době přechodu podniku z průmyslového do informačního věku se klíčovými aktivy podniku stanou znalosti, odborné postupy a zkušenosti zaměstnanců. Tato logika byla a stále je přesvědčivá. Naneštěstí cesta od myšlenky k jejímu naplnění není snadná. Pro mnoho manažerských týmů nebylo snadné představit si, co bude představovat přesun personální agendy do strategické funkce. Podle průzkumu 17 podniků, který provedl Mercer Management, uskutečňuje mnoho podniků konkrétní programy na prosazení strategického propojení personální práce často ve stejné době, kdy celkové náklady na personální management zásadně snižuje. Obrys nového organizačního vzoru personální práce je dohromady tvořen třemi vlákny: 1. strategickou recentralizací, 2. ekonomikou vedenou úsporami z rozsahu, 3. oborovými dodávkami. Způsob, kterým se přední podniky organizují, aby splnily své základní postupy personální práce, se značně mění v závislosti na kultuře a způsobech managementu. Podniky směřují k jedné ze tří kategorií: 1. poradci, 2. ovlivňovači a 3. ředitelé.

Název: Jak rozehřát studené srdce podniku
Warming the cold heart of business

Autor: Dutton, Gail

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 86, číslo 6 z června 1997, str. 17-20
Výtah:
Směry posledního desetiletí - zmenšování, snižování nákladů, fúze a upevňování - zanechaly nečekané dědictví: Podnikání ztratilo své srdce a někteří říkají, že i svou duši. Výsledkem těchto směrů jsou demoralizovaní pracovníci a necitliví zákazníci. V současné době se podniky snaží, aby churavá srdce a vyprchalou naději zaměstnanců vyléčily pomocí strategií, které sahají od příplatků a vědomí pospolitosti k obnovenému důrazu na celistvost. Společnost Xerox Corp. a jí podobné zkoušejí, zda vytvoření lepšího pracovního prostředí odlehčením části tlaků dopadajících na zaměstnance jim pomůže lépe se na práci soustředit. Tyto společnosti také doufají, že přátelštější prostředí jim pomůže získat a udržet si nejkvalifikovanější praconíky. Společnost Xerox nabízí výhody, které obsahují pružnou pracovní dobu, oboustranně schválené a nepřerušitelné doby odpočinku a široký rozsah podpůrných služeb pro rodinu, mezi které patří péče o děti a o letité. Některé společnosti uvádějí svůj závazek ke kolektivu jako další ze způsobů, jak si získat a udržet zaměstnance. Společnosti spíše pracují na strategických plánech svého rozmachu a vedou zaměstnance k tomu, aby dávali svůj čas a nadání, a již nelijí peníze do dobročinných programů ani do projektů chovu mazlíčků pro hlavní ředitele.

Název: Kde nacházíte inspiraci?
Inspiration: Where do you find it?

Autor: Perle, Ann

Časopis: Workforce (PEJ) ISSN: 1092-8332, ročník 76, číslo 6 z června 1997, str. 139-140
Výtah:
Když se personální oddělení snaží být obchodním společníkem, musí se také snažit udržet lidi mezi zaměstnanci podniku. Byl proveden neformální průzkum, při kterém byli lidé dotazováni, jak je práce inspiruje a jak se dostávají zpět do svých kolejí, když se vracejí domů. Několik lidí uvedlo, že je inspiruje nadání jejich spolupracovníků. Také další řekli, že jim povaha jejich práce slouží jako inspirace. A ačkoli se občas tlak na ně zvyšuje, cítí se osvěženi, když si udělají čas, chvilku si sednou a uvažují.

Název: Personální řízení: vůdci, loudalové a cestující
Human resource management: Leaders, laggards, and followers

Autor: Mirvis, Philip H

Časopis: Academy of Management Executive (AEX) ISSN: 1079-5545, ročník 11, číslo 2 z května 1997, str. 43-56, Přílohy: grafy; odkazy
Výtah:
Většina severoamerických společností čelí tvrdé konkurenci, musela snížit náklady a je si vědoma trvalé potřeby zlepšovat kvalitu a služby zákazníkům. Z tohoto důvodu společnosti optimalizovaly stav svých pracovních sil a rozšířily zahraniční operace. Společnosti, které se řadí k předním v oblasti personálních zdrojů, spojily snižování stavu s restrukturalizací, přestavbou (reengeneeringem), programy na zainteresování zaměstnanců a zavedení týmového charakteru práce. Tyto společnosti přeškolily a přeřadily dvakrát tolik pracovníků než personální loudalové, a jsou ochotnějsí dotovat ze soukromých prostředků patronáty nad školami, nabízejí zaměstnancům pružné pracovní podmínky a vedou diversifikační školící a dohlížecí programy. Cestující v personálních otázkách nejsou ani vůdci ani loudalové, jsou bržděni krátkodobými tlaky, netečným středním managementem a jinými překážkami změn; takové podniky čekají na inovace, aby zvládly svoje odvětví. Jelikož vedoucí pracovníci nejsou většinou na dobrém místě, aby mohli prosazovat inovace ve svých podnicích, může se propast mezi vůdci, loudaly a cestujícími v budoucích letech dále rozšiřovat.