Všeobecné řízení

Název: Pohled do neznáma
Looking beyond the 'vision thing'

Autor: Harari, Oren

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 86, číslo 6 z června 1997, str. 26-29
Výtah:
Přední šéfové managementu neúnavně propagují důležitost určité vize pro vedení. Avšak taková představa, jaká je obvykle nabízena, totiž jednorozměrná, nehybná a příliš zobecněná, není dostatečná. Opravdu pomoci podnikům zvládnout ekonomické požadavky dneška a připravit je na zítřek znamená nabídnout pragmatickou a otevřeně dvourozměrnou představu. Taková vize musí současně vykreslovat dnešní příležitosti a zároveň nejlepší tipy na zítřek, kterému musí dávat přednost, když nápor opadne. Vyjít vstříc dnešním zákazníkům a investorům vyžaduje od vůdce s dvourozměrnou představou vytrvalé zlepšování a zdokonalování dnešních výrobků a postupů. Manažeři, kteří chtějí rozvíjet dvourozměrné představy mohou využít čtyř zjednodušených rad: 1. Považujte všechny postupy, výrobky a služby za pokusy. 2. Trvejte na tom, aby každé rozhodnutí vedení bylo dvourozměrné. 3. Přidělujte lidem “celou” práci. 4. Řiďte se tím, řiďte se tím a řiďte se tím.

Název: Podniky se vyrovnávají s mezerou v dovednostech řídících pracovníků
Firms face leadership skills gap

Autor: anonymní

Časopis: People Management (PMT) ISSN: 1358-6297, ročník 3, číslo 6 z 20. března 1997, str. 15-16
Výtah:
Zastaralé plánování personálních rezerv je nyní opouštěno mnoha předními britskými podniky, které jsou si vědomy, že přijetím principu samočinného třídění stavu pracovníků zůstane v podniku málo manažerů, kteří tam jsou tak dlouho, aby byli připraveni pro vedoucí místa. Avšak hlavní řečníci na konferenci řekli, že zaměstnavatelé přijdou na nezbytnost sestavovat tvořivější programy manažerské průpravy, aby si zaměstnance přtáhli a také udrželi.

Název: Jak vytvářet inovační myšlení
Creating an innovative mind-set

Autor: Kuczmarski, Thomas D

Časopis: Management Review (MRV) ISSN: 0025-1895, ročník 85, číslo 11 z listopadu 1996, str. 47-49+
Výtah:
Nejúspěšnější podniky na trhu dnes vědí, že inovace je soubor myšlenek, který musí vedoucí pěstovat a rozvíjet. Je známo, že inovovat znamená mnohem více, než jen přidávat nové výrobky; je to způsob myšlení, který zasahuje všechny vlastnosti úspěšného, dynamicky se rozvíjejícího podniku. Konkurenční inovace by se měla stát novým pojmem ve slovníku strategického plánování. Vytvořit si inovační soubor myšlenek vyžaduje od vedoucích manažerů každodenní zaměření na 4 požadavky a jednání v souladu s nimi: 1. Silně důvěřovat týmům pro nové výrobky a funkčním manažerům. 2. Dbát na uznání, odměnu a ohled. 3. Být pozitivní, čilý a dávat oporu. 4. Nekrátit financování.

Název: Jak rozvíjet možnosti trvalého růstu
Building a sustainable growth capability

Autoři: Buxton, Jayne; Davidson, Mike

Časopis: Strategy & Leadership (PLR) ISSN: 1087-8572, ročník 24, číslo 6 z listopadu/prosince 1996, str. 32-38, Přílohy: diagramy
Výtah:
Podniky, které dnes usilují o nejvyšší zisky, nesmějí hledět pouze na rozvoj růstové strategie, ale také na tvorbu růstových schopností, které představují schopnosti dosáhnout trvalého růstu. Schopnosti růstu lze dosáhnout, je-li věnována pozornost nejen potřebě nových strategií, které k růstu povedou, ale také rozvoji schopností uplatňovat je a udržovat, a také obratnému zavádění procesů a jednání, které podniku umožní, aby tyto strategie zejména neustále vytvářel. Vytvořit schopnosti trvalého růstu od podniku žádá, aby působil ve třech etapách, které se jmenují začátek, zlepšení a odlišení.

Název: Horečné školení vedoucích pracovníků
The rush to leadership training

Autor: Csoka, Louis S

Časopis: Across the Board (CBR) ISSN: 0147-1554, ročník 33, číslo 8 ze září 1996, str. 28-32
Výtah:
Ve vycházející zprávě od Conference Board o otázkách řízení pouze 54% dotazovných podniků odpovídá, že má takové řídící pracovníky, jaké potřebují, aby mohly účinně reagovat na změny. Prostředí všech podniků je zaplaveno články a inzeráty o průpravě vedoucích pracovníků a ty pak horlivě mladé vedoucí pracovníky přihlašují. Ze všech podniků, které se zúčastnily na jiném průzkumu učiněným Conference Board, vyzdvihlo asi 83% z nich rozvoj vůdcovských dovedností jako prvořadý cíl jejich programů manažerské průpravy. Vedení je složitý proces, který je ovlivněn osobností, znalostmi a dovednostmi jednotlivce a také jeho životní zkušeností a podnikovými a pracovními souvislostmi. V rámci podniku jsou zapotřebí lidé, kteří budou rozumět organizačním změnám, které jsou prudké a neustálé, a budou je umět řešit; lidé, kteří budou moci vytvářet sdílenou představu o tom, jakým by se podnik mohl a měl stát. Výkonní pracovníci odpovědní za průpravu vedoucích pracovníků ve svém podniku by měli být schopni jasně a realisticky sdělit jak vysílatelům, tak účastníkům, co lze od školení očekávat. V etapě projednávání jsou některé podklady pro školení vedoucích pracovníků.

Název: Závany změn
The winds of change

Autor: Sheridan, John H

Časopis: Industry Week (IW) ISSN: 0039-0895, ročník 245, číslo 15 z 19. srpna 1996, str. 58-65
Výtah:
S rostoucím tempem změn už nestačí, aby podniky na vnější změny pouze reagovaly. Ze strategického hlediska musejí hledat způsoby, jak změnám vycházet vstříc. To mimo jiné znamená, že ředitelé podniků budou muset zajišťovat, aby podněty ke změnám dostávaly příslušnou podporu a prostředky nutné pro úspěšný průběh, a pokud si to situace vyžádá, budou muset být ochotni vyměnit lidi. Jeden z prvních cílů předsedy a hlavního výkonného ředitele společnosti Honeywell Inc. Michaela R. Bonsignora poté co v roce 1993 přišel ke kormidlu, bylo povzbudit zaměstnance k tomu, aby mysleli a jednali jako majitelé společnosti a ne jako najaté pracovní síly. Bonsignore a jeho vedoucí tým vtiskl společnosti velmi jednoduchou představu a do nekonečna ji opakoval. Sdělení firmy Honeywell předávala řada sdělovacích prostředků včetně čtvrtletních videosnímků od hlavního ředitele. Někteří hlavní ředitelé podniků uvedených na seznamu Industry Week jednoho sta nejlépe řízených podniků na světě uvádějí své názory na vedoucí úlohu.

Název: Pět vodítek strategického vedení
The 5 compasses of strategic leadership

Autor: Wilson, Ian H

Časopis: Strategy & Leadership (PLR) ISSN: 1087-8572, ročník 24, číslo 4 z července/srpna 1996, str. 26-31, Přílohy: diagramy, odkazy
Výtah:
S blížícím se novým tisíciletím čelí společnosti na celém světě třem klíčovým strategickým úkolům, z nichž každý si žádá více vůdcovských vlastností, než může být skryto v samotných schopnostech manažera. Jedná se o tyto úkoly: 1. nové představy a směry, 2. privatizace, 3. demokratizace. Vůdcovství klade důraz na vytyčování nových směrů a na udržení zvoleného směru ve zčeřeném prostředí. Úspěšní vůdci budou potřebovat určitá vodítka, aby úspěšně zdolali úskalí protichůdných požadavků. Ke splnění všech tří úkolů budou strategičtí vůdci potřebovat vodítko ne jedno, ale pět. Jedná se o: 1. strategické vodítko, 2. akční vodítko, 3. kulturní vodítko, 4. sociálně-politické vodítko, a 5. morální vodítko.

Název: Nové cesty k pracovním příležitostem: od středního manažera ke skutečnému vůdci přeměn
New roads to job opportunity: From middle manager to real change leader

Autor: Katzenbach, Jon R

Časopis: Strategy & Leadership (PLR) ISSN: 1087-8572, ročník 24, číslo 4 z července/srpna 1996, str. 32-35, Přílohy: diagramy
Výtah:
Stále rostoucí počet středních manažerů přečkává zmenšování podniků a organizační přestavbu tím, že velmi zvyšuje růst a výkon svých spolupracovníků a podniků. Říká se jim skuteční vůdci přeměn (RCL) a jsou úplně jiní. Nevypadají a ani nejednají jako střední manažeři minulosti. Jsou mladší, rasově různorodější, je mezi nimi více žen a oblékají se všedněji. Pocházejí spíše z neobchodního prostředí a v řeči nepoužívají módních slůvek. Svěřují také méně úkolů podřízeným, dělají více skutečné práce a bojí se mnohem méně, že si umažou ruce, než jejich předchůdci, profesionální manažeři. Typický vůdce přeměn je schopen konat 4 zásadní věci, kterých většina středních manažerů není schopna: 1. Zavést základní vztahy. 2. Dosáhnout všestranného dopadu. 3. Sestavit si soustavu různých nástrojů a trvale ji rozšiřovat. 4. Rozvíjet všestranné vůdcovské schopnosti. Článek podrobně srovnává tradičně “dobré” manažery s RCL.

Název: Portfolio strategických vůdců
A portfolio of strategic leaders

Autor: Rothschild, William E

Časopis: Planning Review (PLR) ISSN: 0094-064X, ročník 24, číslo 1 z ledna/února 1996, str. 16-19, Přílohy: diagramy, grafy.
Výtah:
Pro úspěšné strategické vedení jsou klíčové tři činitele: 1. Vedoucí pracovník a fáze životního cyklu musejí být v souladu. 2. Každý strategický diferenciátor vyžaduje odlišného vedoucího pracovníka a realizační tým. Právě jako se mění strategie musí se měnit i vedení. Úspěšné společnosti vyžadují silné, prosperující obchodní útvary, které budou vytvářet prostředky na investice do příležitostí pro budoucí růst. Podniky, které nemohou investovat do svého růstu, směřují k úpadku, protože je tíží dluhy a krátkodobé plánování. Existují kroky, které mohou sloužit jako směrnice pro sladění vedoucího pracovníka s potřebami podniku: 1. Zajistit vedoucího pracovníka s vhodným rizikovým profilem a časovým obzorem. 2. Sladit vedoucího pracovníka se strategickým diferenciátorem. 3. Uznat, že nic netrvá věčně. Vedoucí pracovníci musejí odpovídat strategickému směru a životnímu cyklu podniku. Musejí mít schopnost a ochotu používat strategický diferenciátor a musejí mít před sebou časový obzor, aby mohli vidět výsledky, vyškolit nástupce a odejít jako vítězové.

Název: Čtyřkvadrantové vedení: vedení, řízení, správa a společenské změny
Four-quadrant leadership: Leadership, management, administration, and societal change

Autor: Nelson, Ruben F W

Časopis: Planning Review (PLR) ISSN: 0094-064X, ročník 24, číslo 1 z ledna/února 1996, str. 20-25+, Přílohy: diagramy
Výtah:
Činnost vedoucích pracovníků je prvotně zaměřená na situaci, ve které se sami nalézají, a na to, jak se situace během doby vyvíjí. Hlavní pozornost je věnována dění vně organizace - budoucnosti, ve které musí organizace žít a fungovat. Činnost vedoucích pracovníků může být rozdělena na dvě části; poznávací a psychlogickou. Poznávací činnost vedoucích pracovníků má tři složky: 1. Vedoucí pracovníci osobně vnímají a hodnotí vzniklou situaci dotyčných lidí. 2. Vedoucí pracovníci formulují opodstatněnou představu nejlepšího řešení pro dotyčné osoby. 3. Vedoucí pracovníci zřetelně vyznačí stezku a ohlas, které si žádá vzniklá situace, a také to, co bude taková cesta vyžadovat od dotyčných osob. Psychologická práce vedoucích pracovníků má za úkol inspirovat, vychovávat, polaskat dotyčné osoby a tak je přimět k tomu, aby se opravdu zavázaly a dokončily danou cestu. Čtyřkvadrantový model pomáhá vysvětlit změny v organizaci. Kvadranty jsou: 1. nehmatná budoucnost, 2. nehmatná přítomnost, 3. provozní přítomnost, a 4. fyzická budoucnost.

Název: Řízení nástupnictví: příští generace plánovaného nástupnictví
Succession management: The next generation of succession planning

Autoři: Leibman, Michael; Bruer, Ruth A; Maki, Bill R

Časopis: Human Resource Planning (HRP) ISSN: 0199-8986, ročník 19, číslo 3 z roku 1996, str. 16-29
Přílohy: diagramy, odkazy
Výtah:
Plánování nástupnictví již není založeno na organizační stabilitě, ve které kdysi převažovaly přímé liniové postupy, statické struktury a otevřené určovnání nástupců. Současnosti je vlastní stále se zrychlující tempo změn. Chtějí-li řídící pracovníci přeměnit v podnicích 90. let způsob plánovaného nástupnictví, musejí změnit způsob myšlení v oblasti průpravy budoucích vedoucích pracovníků svého podniku. Dnešní dynamické prostředí plné globální konkurence a nespojitostí v podnikání vymezuje prostor, ve kterém musí plánované nástupnictví vzkvétat. Aby se tak skutečně stalo, je zapotřebí mnohem aktivnější orientace, takové, která je spíše charakterizována řízeným nástupnictvím a jeho důrazem na probíhající a celistvé postupy. Plánování nástupnictví se vyvíjí současně s řadou jiných hledisek, do kterých patří: 1. podnikatelské prostředí, 2. podniková orientace, 3. výsledek, 4. strategie nahrazování, 5. organizační hledisko, 6. kriteria hodnocení, 7. poměrové hodnocení, 8. komunikace, 9. centrum odpovědnosti, 10. výběrová komise a 11. výběrová kriteria.