Manažerské užití manažerské informace

Jaroslav A. Jirásek, čestný děkan a profesor CMC, předseda poradního sboru IESC

Co se dnes vyvíjí závratněji než informační technologie? V Intelu objevili empirický Moorův zákon, že kapacita základního nositele informací, mikroelektronického čipu, se za jedenapůl roku zdvojnásobuje a jeho jednotková cena (za jedno hradlo) v téže době klesá na polovinu. Všechno, co je v dosahu této permanentní revoluce, se mění ve skocích: průmyslová automatika, fyzikální, chemické a biologické technologie, kancelářská technika. Do jejího okruhu je vtažena i poznávací a rozhodovací práce manažera.

Manažerská informační soustava (MIS) se stala zvláštním oborem: má svůj teoretický základ, svá odborná pravidla, své školy a literaturu, své poradenství i své dodavatele. Manažer je vyzýván, aby si pořídil MIS a má k tomu množství nabídek. Není pamětníka takového náporu. A přesto: odpovídá tomuto oslňujícímu technologickému vybavení také růst manažerské výkonnosti?

Před několika lety na setkání manažerů s vládou vrhl předseda vlády manažerům výčitku, že se nechali ošálit a nakoupili množství počítačů, které se jim nikdy nevyplatí. Manažeři se urazili. Jenže málo platné, v podnicích se počítače na mnoha úsecích nenahraditelně vyplácejí, ne však zrovna na manažerském úseku. Neumím si už svou práci bez počítače představit, tvrdí jeden. Museli jsme je nakoupit, abychom se na nich naučili, říká druhý. To je dnes přímo neodmyslitelné image, připojí třetí. To i ono se nechá uznat, ale nedává to kladnou odpověď na otázku, zda jako investice se vložené prostředky navracejí.

Před pěknou řádkou let americká vláda (v době kolísání americké ekonomiky) vznesla otázku, jak to přijde, že americký manažer, vybavený výpočetní technikou jako nikdo druhý na světě, není výkonnější. Dvě poradenské instituce se tomu věnovaly celý rok a potom shrnuly: americký manažer je do informační techniky doslova zabalen, ale sám se v ní nezměnil.

Když nabízejí MIS, dodavatelské firmy ujišťují, že manažer dostane na svůj stůl co si bude přát. Že mu zajistí přísun informací pro řízení podniku v potřebném množství a času. A tak se povětšině i stane. Skutečně, je už těžké si představit, že počítače kdysi nebyly. Avšak dotěrná otázka zůstává: odpovídá tomuto technickému převratu také manažerský převrat? Jsou manažeři také úměrně schopnější, výkonnější? Dosahují o to lepších výsledků?

Nechá se vulgárně namítat, že tak se to měřit nedá. Bez informatiky by už manažerská práce nebyla možná nebo by její výsledky byly ještě horší (což se někdy nechá jen těžko představit).Dejme tomu, ale v dobách, kdy nebylo víc než děrnoštítkové stroje, se výroba a náklady dnešní dílenské směny znaly už zítra dopoledne. To však ani s počítači není vůbec běžné.

Od počítačů může manažerství získat mnohem víc než jen rychlé obsažné výkazy. Je třeba manažerských informací užívat manažerským způsobem. Raději ukážu na třech příkladech vlastní zkušenost.

Už tomu bude dobrých dvacet let. Měli jsme literaturu ze svého oboru v paměti (sálových) počítačů. Zaujala mne jako ředitele jedna novinka, které jsem potřeboval hlouběji porozumět. Požádal jsem vedoucího informačního střediska, aby mi vyhledal, kdy a za jakých okolností se objevila poprvé, které tvůrčí skupiny se jí věnují, jaká témata nabíhají, jaká vrcholí a jaká odpadají. Do dvou dnů jsem měl co jsem hledal. Nejen anotace, recenze, články nebo knihy na stole, ale analýzu celého dosavadního vývoje. Tehdy nám to umožnilo, abychom nepodlehli módní vlně a nepřeháněli svůj zájem.

Z poloviny devadesátých let. Můj dobrý známý obchodní ředitel velkého a expandujícího podniku vedl v Paříži jednání s význačnou světovou firmou o založení společného podniku. Vrátil se ponížený: "Oni měli o nás na stole všechno, na dva prsty listů, ale já o nich nic". Uklidni jsem jej: "tak to nenecháme". Shromáždili jsme nejen hodně údajů, ale i kritických názorů a posudků, protože jeho partner trpěl už léta poklesem; společný podnik byl jeho nadějí a neměl velkou volbu. Probrali jsme celkový obraz, analyzovali možnosti i rizika a vypracovali scénáře společného postupu. Na příštím jednání si obchodní ředitel zjednal respekt a vrátil se s výhodnými návrhy.

Z loňska. Pro jeden podnik jsem slíbil rozluštit, nač se chystají japonské automobilky, zvláště Toyota. Odborná veřejnost byla zneklidněna narážkami, že Toyota našla možnosti, jak překonat své problémy a znovu se drát o prvenství. Pročetl jsem dostupnou literaturu o Toyotě, kterou mi nabídly naše informační báze. Hodně narážek, ale nic zřetelného. Požádal jsem Toyotu, aby mi zaslala své podklady, vyhověli mi, dočetl jsem se o hodně víc, ale zase jen nedokončené narážky. Měl jsem před sebou čtení na čtvrt metru, ale žádný srozumitelný výklad. Nakonec jsem sedl a napsal pár stránek, co podle mého Toyota musí udělat, vzhledem k dosavadnímu vývoji a možných převratům v automobilovém průmyslu. Poslali jsme to do "logického" informačního střediska v Coloradu (USA). Tam udělali strukturní analýzu a do tří dnů mi nabídli asi padesát statí. V nich bylo, co jsem potřeboval. Toyota zanedlouho bude jiným podnikem, nově se rozloží po glóbu, zavede nových způsob vývoje nových modelů, změní technologii, zkoriguje svoje řízení atd. Mohl jsem předat překvapující shrnutí.

Co bylo těmto třem případů společné? Vždy jsem to byl já sám, kdo určoval užití informací. Přemýšlel jsem o problému a informace byly mou intelektuální oporou. Nebyl jsem pasivním příjemcem, ale rozehrával jsem všechny možnosti poznávací (kognitivní) práce na podkladě pružné informační technologie. Informační prostředky se staly jaksi mým "prodlouženým mozkem". Nebyl bych dostal řešení, kdybych jen čekal. A nevyřešil bych problém jen svým přemýšlením.